CTB50成員 | 李多志:民營銀行的困局和出路

2019-04-03 10:19:41   內容來源:《財經》雜志   作者:李多志 系徽商銀行交易銀行部總經理、直銷銀行部總經理

經歷四年多的探索,民營銀行已開始實現盈利,但各家發展水平參差不齊,大多數面臨發展瓶頸:遠程開戶政策難以突破,網絡貸款新增審批要求,同業業務、資管業務發展難度加大……   

自2014年中國首批民營銀行批籌,已獲批開業的民營銀行已達17家。經歷四年多的探索和發展,民營銀行經營普遍已開始實現盈利,但各家民營銀行發展水平參差不齊,大多數民營銀行面臨發展瓶頸。究其原因,除各家民營銀行自身資源和戰略上的差異外,在發展過程中也面臨著諸多共同的難題,亟待尋求突破之路。   

現狀:多重瓶頸   除國際經濟大環境延續疲弱,國內經濟形勢日趨嚴峻復雜外,民營銀行面臨的挑戰主要來源于金融監管政策的不確定性以及來自內生的各類難題。   

(一)監管政策方面   

近年來監管層提出強監管、全面整治銀行業亂象,出臺了一系列監管政策。規范市場亂象的同時,在使得民營銀行在互聯網賬戶、貸款、同業、資管等業務方向,面臨巨大挑戰。   

民營銀行因“一行一店”要求,缺乏線下網點支持,大多將自身定位為線上發展模式,因此互聯網金融的業務創新能力至關重要,對互聯網金融相關監管政策的充分理解至關重要。   

1.遠程開戶政策難以突破。受制于“遠程開戶”政策遲遲未有突破,個人Ⅰ類戶的遠程開立未能開放,Ⅱ類戶、Ⅲ類戶受各類限制難以應用,Ⅱ類戶的五要素開立難度很大,佐證驗證開戶客戶體驗又極差。對公電子賬戶開立和應用尚無有效的辦法依據,使得民營銀行難有有效手段進行線上快速獲客。   

2.網絡貸款新增審批要求。2017年《民營銀行互聯網貸款管理暫行辦法》(征求意見稿)。辦法要求民營銀行應開展互聯網貸款經營準備工作,適時向監管機構提交申請,獲得核準后經營互聯網貸款。民營銀行經營個人貸款和流動資金貸款應分別提交申請。此外2018年監管針對現金貸、聯合貸、助貸業務的專項整治也對民營銀行借助外部資源開展互聯網貸款業務帶來了更多的挑戰。   

3.同業業務、資管業務發展難度加大。民營銀行負債業務大都嚴重依賴于同業,隨著近年同業業務整治,同業資產、負債收縮,民營銀行的資金來源逐步收緊。而2018資管新規的出臺,也讓民營銀行互聯網理財產品的創設和銷售受到不小的沖擊。   

(二)自身經營方面   

除監管政策限制外,民營銀行更多的困境源于自身經營中遭遇的瓶頸。經營戰略、人才隊伍、科技支撐、品牌建設、經營層穩定性等等諸多方面,民營銀行都還有很長的路要走。   

1.受核心資本規模及網點單一限制,傳統發展模式不適用于大多數民營銀行。民營銀行受制于單一網點,服務半徑有限,難以通過網點覆蓋模式觸及更多的客戶。加之民營銀行核心資本規模較少、對單一客戶授信額不能高于資本金10%、新設銀行機構公信力較為薄弱、各類業務資質匱乏等眾多原因,若按傳統銀行思維發展在競爭中處于相對劣勢。   

2.大多數民營銀行人才隊伍和科技支撐能力有限。民營銀行在人才優勢方面先天不足,大多數民營銀行籌建時自高管至基層員工大多來自傳統銀行,思維模式和業務模式偏向傳統。除少數民營銀行依托股東的互聯網背景資源,在科技系統建設方面獨樹一幟,大多數民營銀行IT建設方面底子薄、投入少,金融科技人才短缺,在互聯網化、科技化競爭中甚至相較于某些互金機構、消金公司有較大差距。   

3.基礎建設的長期性和短期經營壓力存在直接矛盾。民營銀行展業初期品牌、系統及能力建設需要大量的投入和相當一段時間的成長,而這與股東的短期回報需求存在著直接矛盾。部分銀行還存在著股東內在訴求與經營層理念沖突,銀行經營受到較多隱形干擾和限制的情況。這種沖突也直接導致了經營層壓力巨大,難以施展拳腳,頻繁換帥、高管離職現象屢見不鮮。   

前景:錯位競爭   

民營銀行自誕生伊始便承擔著金融改革的重任,監管層期望通過民營銀行的試點和發展,發揮出“鯰魚效應”,加速推動傳統金融機構的轉型和升級。然而如今大多數民營銀行面臨的困境也引發了監管層、從業者和觀察者們的深度思考,如何充分發揮民營銀行獨特優劣勢,揚長避短,尋找到一條符合實際可持續發展之路,才是破局之道。   

民營銀行本身是新興業態,本身政策鼓勵,決策機制靈活,人才吸引力強。若能把握住政策導向,尋找到差異化發展道路,形成核心競爭力,應該說仍是前景光明,大有可為的。   

筆者認為作為民營銀行的經營者,既要有宏圖大志,又要有清醒頭腦;既要有創新破局的能力,又要能把握住發展底限的定力。具體來說就是要順勢而為,走戰略聚焦的差異化發展道路。其中順勢而為指的是,順經濟發展方向的勢,順國家政策的勢,順監管政策的勢,順金融科技的勢。而戰略聚焦指的是聚焦行業、聚焦場景、聚焦業務模式,充分利用好股東資源,廣泛借力外部合作,依托金融科技動能,持續創新產品。

在經營管理上,內部務必理順股東訴求和經營戰略的關系,保持協調一致,強化公司內控治理,營造良好的發展氛圍;外部加強與監管層的溝通交流,加大業務資質資格申請力度,創造有利的創新環境。   

在隊伍建設和人才培養上,要發揮民營銀行機制靈活的優勢,創新考核機制,引進人才奇才,打造專業隊伍,管理體制上充分調動團隊積極性和創造力。   

在業務發展上,兩條腿走路,一方面走開放式路線,及時推出符合市場需求的標準化產品,快速打開局面,做大業務規模,先活下來;一方面深挖行業、場景痛點,做出特色,提供優質的差異化服務,在特定領域搶占市場,真正做到快人一步、強人一籌,從而最終實現輕資產平臺化發展道路。   

四個戰略板塊   

早在2015年,國務院辦公廳轉發銀監會《關于促進民營銀行發展的指導意見》中明確指出,民營銀行應錯位競爭。   

立足于“普惠金融”、“小微金融”、“服務三農與社區”是民營銀行的優勢和方向所在。找準定位,聚焦中小企業和個人客戶,創新發展模式,走“互聯網+泛交易銀行”路徑。泛交易銀行指的是公司類和個人類交易銀行業務。依托金融科技新動能,通過互聯網手段和思維為客戶提供高效便捷的金融服務,搭建線上線下融合的準互聯網型平臺,是民營銀行發展的必由之路。   

從傳統銀行資產和負債角度看,在負債業務方面,短中期除積極通過同業負債、股東存款獲取資金外,可依托推出結構化存款產品吸收存款。從中長期來看,還應聚焦泛交易銀行模式,即通過互聯網現金管理業務形成穩定的結算類資金沉淀。在資產業務方面,應積極爭取互聯網貸款發放資格。廣泛應用互聯網金融成功經驗,一是立足普惠,聚焦消費金融+小額信用借貸模式,服務于海量長尾客戶;二是立足小微,聚焦金融科技+供應鏈金融,為風險可控的行業場景提供應收賬款融資服務。三是立足場景,聚焦社區和三農的優質客群,提供優質的支付結算+互聯網信貸產品。   

從業務和行業聚焦的角度看,民營銀行可能發展聚焦的方向有很多,有聚焦理財的互聯網財富管理銀行,有聚焦貸款的互聯網貸款銀行,也有定位為搭平臺提供金融科技能力輸出的具有銀行牌照的金融科技公司。   

定位于互聯網財富管理銀行。隨著理財子公司的試點,信托、證券等相關政策松動,銀行在互聯網財富管理方面的機會越來越大。產品方面,無論是自營還是代銷都有機會,其中代銷理財產品就包括代銷理財子公司產品、保險公司產品、信托公司產品、證券公司產品等。自有理財產品則包括銀行理財、結構化存款產品、大額存單產等。客戶定位也可有根據自身的其他優勢,長尾客群、中端客群甚至高端客群都有可能。民營銀行可以一方面通過在自有APP搭建種類豐富、期限靈活的綜合性理財超市,提升獲客能力及品牌影響力,另一方面通過優勢產品的場景嵌入和外部輸出做大業務規模,拓寬資金來源。內外部條件具備時,專注做一個互聯網財富管理銀行,繼而走向平臺化,也未必不是可能。   

定位于互聯網貸款銀行。聚焦于面對C端客戶的信用貸款領域和基于可控場景的小B端客戶,在互聯網貸款銀行方面,民營銀行更大有可為。C端信用貸款業務主要依托成熟風控模型積極參與市場競爭,通過流量入口導入、自有APP獲客、嵌入場景平臺等形式,為C端客戶提供消費貸、現金貸等多種融資服務。而小B端客戶貸款則立足于供應鏈上下游或行業生態場景,依托場景型風控,批量獲客,快捷發放低風險經營性貸款。互聯網貸款空間巨大,關鍵還是選準定位,聚焦不斷積累能力形成競爭優勢。這個方面的代表銀行是新網銀行。當然在互聯網貸款方面,也不是所有的民營銀行都必須要走自有核心風控能力這個獨木橋,有的強化業務模式型風控能力建設,比如徽商銀行。   

除了互聯網財富和互聯網貸款以外,民營銀行還應該有兩個不可或缺的基礎業務板塊,即互聯網賬戶支付和互聯網資管。

互聯網賬戶支付板塊。互聯網賬號支付能力是民營銀行線上業務的基礎,其核心在于支付通道及賬戶體系等能力建設。通過快速接入各類支付結算通道,可以打造便捷高效的綜合支付平臺(人行大小額、銀聯及網聯新快捷支付、支付公司特殊代收付通道、聚合性二維碼支付等)。在賬戶體系建設方面則應建立起完善的個人Ⅱ、Ⅲ類戶、企業現金管理虛賬戶等更加適用于互聯網業務模式的多維度賬戶體系。重點聚焦各類交易場景的賬戶支付底層需求。   

互聯網資管板塊。互聯網資管這個業務板塊是民營銀行各主營業務發展粘合劑和穩定劑。此類業務分為兩個方面,一個是表內資產的證券化和理財子公司化。一個是互聯網貸款的投行化和證券化。民營銀行應積極與銀行同業、銀行理財子公司、基金公司、信托公司、證券公司廣泛開展合作,打通資產表內表我通道,依托自身資產獲取能力,包裝成各類財富產品,采取自營或代銷模式,形成閉環,打通資產和財富的內生循環能力。

對民營銀行來說,以上業務板塊的打造,背后離不開卓越的風險管控能力、運營管理能力、金融科技能力的支撐。互聯網金融領域,風險管控能力更多的依托于對行業發展趨勢、場景交易特點的把握和基于有效數據的風控模型建設。運營管理能力則更多的依賴于專業團隊的建設,具備豐富互聯網運營經驗及成熟賬務運營經驗的團隊不可多得。金融科技能力則是互聯網銀行真正的核心動能,大多數民營銀行在初期科技基礎薄弱,人才儲備不足,科技投入有限的階段,應進一步加大與能力可靠、資質可信的金融科技企業合作(包括且不限于銀行同業、保險公司、消金公司、互金機構、科技公司、助貸機構等),借助外力以彌補自身系統建設滯后、線上獲客能力不足、互聯網風控能力欠缺、場景挖掘能力有限的種種劣勢。   

民營銀行要想有所突破,必須理清股東和經營層關系,必須突破傳統銀行發展思維,必須要戰略聚焦,必須要發揮管理扁平化的優勢,盡可能的建立開放創新的銀行文化,盡可能的建立高度靈活的組織架構。對民營銀行來說,最大的挑戰還是來自于高質量的人才隊伍!只有具有戰略格局的管理層,才能制定長遠的經營策略,才能準確捕捉市場機會,只有具有精干的專業隊伍,才能將戰略高效執行,快速占領市場,形成競爭優勢。因此可以說人才或者是吸引人才的機制是民營銀行的真正核心競爭力。   

建立支持民營企業的金融長效機制為大勢所趨,跟隨線上化、移動化、數據化的時代大潮,民營銀行通過不同于傳統銀行的低成本、輕資產、高效率、跨越式發展,必將贏得未來銀行一席之地,推動普惠金融改革走出的一條康莊大道。


相關推薦

聚玩电竞代打是真的吗